Nuestro reto es ser un banco que permita a nuestros clientes conectarse y operar en un mundo digital.
La tecnología per se no es una ventaja competitiva, el cómo se utiliza sí lo puede ser. El reto es estar preparados para ser un banco en un mundo digital que permita a sus clientes conectarse y operar en un mundo digital.
El movimiento digital no está impulsado por los bancos, sino por la sociedad y las tendencias. Hoy, las nuevas generaciones y todos aquellos que desean migrar hacia ellas buscan la digitalización; sin embargo, también hay clientes que prefieren los canales tradicionales de atención personalizada.
Esto representa un gran reto para encontrar el balance que nos permita atender a todos nuestros clientes y generar inclusión financiera para todos los sectores de la sociedad.
En Banorte no queremos ser un banco digital, queremos desarrollar las capacidades para hacer banca en un mundo digital. Por lo tanto, enfocamos nuestros procesos tecnológicos para permitirle al cliente operar sus servicios con un solo clic. Buscamos ser proactivos ante las tendencias, por lo que trabajamos para desarrollar proyectos enfocados en lo que el cliente necesita, a la hora que lo necesita y en donde lo necesita con el uso de canales digitales y no digitales, autoatendidos y no autoatendidos.
“La Transformación Digital no es una cuestión de tecnologías, es una cuestión de relaciones con los clientes”. Charlene Li, escritora independiente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
En el transcurso de 2018 se lograron importantes resultados en banca digital al implementar más de 60 nuevas funcionalidades para reposicionar la Banca Móvil Banorte, dando como resultado una mejora significativa en el volumen de atención e indicadores. Por ejemplo, destaca el incremento de 35% de clientes en Banca Móvil que aumentaron las transacciones en más de 80%, llevándolas a más de 35 millones. Asimismo, el Net Promoter Score (NPS) aumentó 2.5 puntos alcanzando un score de 71.7 lo que nos posiciona como líderes en el mercado.
En 2018, definimos los siguientes objetivos estratégicos del área de Tecnología:
Hoy nuestros clientes prefieren operar a través de la Banca Digital. Por esta razón durante el año trabajamos en madurar nuestras prácticas de seguridad de la información y capacitamos continuamente a nuestros colaboradores en temas de ciberseguridad, al mismo tiempo que generamos confianza y protección con nuestros procesos.
La vulneración del sistema SPEI en abril de 2018, que afectó al sistema bancario y también a Banorte, causó alto impacto operativo y reputacional al Banco y nos confirmó la necesidad de ampliar nuestro enfoque del proceso de atención de incidentes para que, además de las labores de prevención, se fortalezca el proceso de reacción.
Para la reconexión del SPEI ejecutamos un proceso integral de remediación que consideró el robustecimiento del sistema mediante la implementación de controles y mecanismos de seguridad, tanto en la infraestructura tecnológica como en el aplicativo, que fue evaluado y autorizado por las entidades regulatorias.
Además, durante 2018 concluimos exitosamente los proyectos del programa interno de Seguridad en el que se implementaron mejoras en diferentes procesos. El resultado fue el blindaje del 40% de nuestras aplicaciones con prácticas robustas. Los siguientes pasos se enfocan en la Fase II que consiste en un programa estratégico permanente de vigilancia y protección de seguridad en aplicaciones a través de un modelo de gobierno para monitorear y hacer los ajustes necesarios en su ejecución. Esto implica una inversión relevante en los próximos cinco años, con lo que refrendamos nuestro compromiso de proteger los activos de la Institución.
El equipo humano de TI se compone de más de 500 colaboradores altamente comprometidos con la Institución, lo cual se refleja en una baja rotación de 12%. Ante el entorno tan cambiante se invirtieron alrededor de 5,700 horas en capacitación y talleres de trabajo. Seguimos impulsando el balance de vida y trabajo con iniciativas como horario flexible y home office en las que participan el 33% de los colaboradores de esta área.
Digital Hub
Con el objetivo de incursionar y ubicarnos en un ambiente propicio para la innovación y de atraer talento joven, participamos como socio fundador del Monterrey Digital Hub, detonante de la transformación digital en México al reunir empresas líderes, instituciones académicas, así como emprendedores en crecimiento y talento digital, comprometidos con revolucionar organizaciones y comunidades mediante la tecnología y modelos de negocio digitales. Monterrey Digital Hub busca crear el primer ecosistema en el que mediante entrenamientos y talleres en competencias digitales, mentorías especializadas y programas de innovación abierta y corporativa, se construya una comunidad de transferencia de conocimiento y experiencia.
La transformación del grupo financiero hacia la operación digital tiene sus implicaciones y consecuencias, que en el área de Infraestructura se traduce en un incremento significativo en los volúmenes de operación. Al ofrecer más opciones a nuestros clientes se generan más transacciones, lo que se traduce en la necesidad de crecer en infraestructura. Como resultado de lo anterior el volumen transaccional de operaciones creció 16% en el transcurso del año, con incrementos sustancialmente mayores a este nivel en algunos canales específicos, sobre todo aquellos que son digitales.
La instalación de componentes por nuevas funcionalidades al ambiente productivo para 2018 alcanzó más de 8,000 cambios, que se traduce en casi 25 cambios diarios. Mantener los servicios operando con los más altos estándares en un ambiente con tantos cambios a los componentes representa un reto para el que se toman acciones que mitigan los riesgos implícitos.
Como ejemplos del crecimiento de la Infraestructura podemos mencionar los siguientes:
Entre las acciones relevantes ejecutadas durante el año destacan: la implementación de herramientas de optimización operativa, documentación de mejores prácticas de operación, implantación de políticas y prácticas de revisión de seguridad de información, así como de servicios de respuesta a emergencias.
Para adaptar la infraestructura tecnológica y lograr que sea moderna, ágil y capaz de mantener el ritmo de cambio que marca la digitalización, estamos preparando los nuevos Centros de Datos en Querétaro y Monterrey, cuyo movimiento se espera realizar en 2020, al mismo tiempo se llevará a cabo una renovación tecnológica de la mayoría de los componentes técnicos para asegurar la alta disponibilidad, la redundancia y los tiempos de recuperación ante eventos fortuitos.
Todos los proyectos y esfuerzos relacionados con la tecnología tienen como fin último ofrecer a nuestros clientes nuevas maneras de utilizar la banca liberando funcionalidades que dan valor al negocio y al cliente. Esto lo alcanzamos con un aumento de 10% en la producción de horas hombre. Hemos crecido cuatro veces la capacidad y liberado más de 1,900 entregas de valor.
En 2019 buscaremos estabilizar el ritmo de trabajo, así como priorizar las soluciones tecnológicas a implementar. El criterio de medición se orientará al uso más eficiente de los recursos a través de la realización de los proyectos estratégicos.
Un proyecto relevante del año fue la integración tecnológica y operativa de Interacciones, que comenzó a mediados de 2017 y concluyó en el tercer trimestre de 2018. Este proceso, que representó migrar cerca de un millón de registros, se ejecutó sin ninguna afectación en la operación de los clientes que de un día a otro pasaron a ser clientes Banorte.
ENFOQUE DE LOS PROYECTOS DE TECNOLOGÍA
Los programas y proyectos de tecnología se clasifican en las siguientes categorías: Operar, Cambiar y Transformar el banco. Durante 2018 las capacidades productivas fueron asignadas de la siguiente manera:
De cara a 2019 y convencidos de que la tecnología es una pieza clave para el desarrollo de nuestro negocio, en GFNorte seguimos trabajando en la innovación y ejecución de nuevas tendencias a través de nuestra estrategia de transformación digital, por lo que nos enfocaremos en:
Se establecieron estrategias para un mejor y más eficiente uso del presupuesto:
Los cambios en Tecnología han estado caracterizados por una disciplina de cumplimiento de compromisos, una cultura de colaboración y de servicios siempre disponibles, en donde se incorpore la emoción del cliente para ofrecerle lo que necesita.
La clave de la evolución está en re-imaginar los modelos, los procesos de negocio y de atención a clientes, así como el uso de la información, teniendo siempre al cliente en el centro. El nuevo reto del mercado se llama personalización y el nombre comercial o de mercado es ahora hiper-personalización y en GFNorte estamos trabajando en ello.
Con la vocación de superar siempre las expectativas de nuestros clientes respecto al servicio que les ofrecemos, en GFNorte desarrollamos soluciones basadas en información para brindarles una experiencia que satisfaga plenamente sus necesidades.
El equipo de Analítica es el encargado de conocerlos y entenderlos, para transformar esta información en valor, tanto para ellos como para GFNorte. Con este proceso de análisis, buscamos alcanzar dos objetivos:
Con el propósito de desarrollar soluciones integrales, Analítica colabora con la mayor parte de las áreas de negocio, ejecutando campañas de venta cruzada y vertical, al igual que proyectos orientados al abatimiento de costos de riesgos, operativos y financieros.
Durante 2018, estas soluciones contribuyeron de manera significativa a la creación de valor para GFNorte; en particular, el valor presente de la utilidad directa asociado que se generó, aumentó 46% durante 2018.
Este trabajo nos ha permitido alcanzar importantes logros en cuanto a mejorar procesos que ya eran exitosos. Cinco ejemplos de esto son: i) la venta cruzada de tarjetas de crédito, cuya participación en el total de tarjetas colocadas con primera compra, alcanzó 27%; ii) el crédito de nómina, que se aceleró con el impulso de las campañas, llegó a 32%; iii) la activación de tarjetas de crédito con primera compra, que recibió un impulso relevante por el uso de contactos automatizados con los clientes, derivó en un incremental en la tasa de éxito de 15.5 puntos porcentuales; iv) la adopción de fondos de inversión por parte de los clientes, fortalecida mediante esfuerzos de venta cruzada, más que duplicó el impacto respecto al año previo; y, v) el uso de herramientas estadísticas para abatir costos de riesgos registró un monto equivalente a más de $1,700 millones de pesos, lo que significó un ahorro de más del doble de lo registrado por estas iniciativas en 2017.
Asimismo, nos ha permitido tener un impacto positivo en nuestros clientes, puesto que ahora tienen la posibilidad de recibir ofertas de acuerdo con sus necesidades, con mejores condiciones crediticias y a través de canales no intrusivos. Ejemplo de ello son las tarjetas de crédito que se colocan mediante venta cruzada entre clientes existentes, liberándolos del pago de comisiones anuales.
Durante 2019, el equipo de Analítica buscará continuar aumentando su contribución a la generación de valor de GFNorte, tomando en cuenta tres ejes principales:
En la actualidad, hemos pasado de la era de la información a la era enfocada en el cliente, un cambio que exige una orientación total a sus necesidades y expectativas. No obstante, sabemos que el crecimiento real y sostenido del negocio va más allá de lograr la satisfacción de las necesidades del cliente; es indispensable contar con su confianza y lealtad. Por ello, una de las prioridades estratégicas del Grupo es mejorar la experiencia del cliente, manteniéndonos como el mejor grupo financiero de México y para los mexicanos.
Desde el área de Experiencia del Cliente, buscamos la fidelización de cada uno de nuestros clientes ubicándolos en el centro de nuestras operaciones, con el propósito de diseñar y transformar los productos y servicios de acuerdo con sus necesidades financieras.
Durante 2017 y 2018, implementamos herramientas para escuchar y gestionar la voz del cliente en tiempo real, lo que nos ha permitido comprender qué quiere, necesita o espera en cada punto de interacción con el banco. Buscamos que estas interacciones generen emociones y recuerdos que condicionen su decisión futura, al igual que su lealtad.
Uno de los principales objetivos de Experiencia del Cliente es implementar el programa de transformación, una herramienta digital que, a través de metodologías ágiles, involucra al cliente y al colaborador en todo el proceso de interacción.
El programa se inicia cuando se escucha la voz del cliente; inmediatamente se realiza el análisis de sus necesidades y expectativas, lo cual pone en marcha los procesos internos para detectar esta brecha. Una vez detectada, la última etapa consiste en implementar las mejoras o diseños, alineando los procesos internos con el fin de asegurar las experiencias.
Este programa de transformación involucra más de 270 iniciativas centradas en el cliente y el autoservicio.
Con ayuda de una serie de metodologías, colocamos al cliente en el centro del diseño y la mejora de nuestros procesos.
A finales de 2017, Banorte inició el programa de gestión Voz del Cliente en Tiempo Real, que consiste en una serie de encuestas a los clientes a través de medios digitales, aplicando la metodología NPS (Net Promoter Score), la cual permite conocer el grado de recomendación de los clientes, así como su nivel de satisfacción con los productos, servicios y canales.
Este índice se basa en una pregunta fundamental: ¿qué tan dispuesto está en recomendar a Banorte? En una escala del 0 al 10, 9 y 10 son clientes promotores del servicio, 7 y 8 son clientes pasivos, y del 0 al 6 son clientes descontentos por el servicio y, por lo tanto, nada dispuestos a recomendarnos.
Hoy contamos con más de 2 millones de retroalimentaciones de nuestros clientes en 40,000 puntos de interacción con Banorte. Esta información nos ha permitido diseñar y transformar los procesos, productos y servicios, y mejorar las experiencias del cliente.
Ejemplo de la voz de clientes promotores:
“Te atienden rápido y luego te preguntan con un tono de espíritu de servicio –¿en qué más puedo ayudarle?–, contesté –por hoy es todo, gracias– y me respondió –que tenga un buen día–. Imagínate, te cuidan tu dinero, te atienden rápido y te despiden con bendiciones… ¡éste es mi Banco!”
“Sigan trabajando con eficiencia. Cuando trabajamos con amor y entusiasmo ayudamos a generar entornos de armonía y certeza.”
Los mapas de los recorridos de las experiencias del cliente permiten identificar sus puntos de dolor en las interacciones con el Banco, los cuales deben ser transformados. Diseñamos una metodología integrada por siete factores para medir el grado de usabilidad, sencillez y autoservicio de cada proceso, aplicación o interacción del cliente.
Esta metodología ha permitido la transformación de más de 4,000 momentos clave en las interacciones del cliente.
En 2018, Banorte instaló la “cámara del cliente”; una cámara de Gesell que permite que clientes y colaboradores participen en el diseño y la mejora de los procesos.
Contamos con un laboratorio que garantiza la experiencia y calidad de las funcionalidades, los procesos y servicios desarrollados, antes de su salida a producción. De esta manera, aseguramos la experiencia del cliente y la participación de colaboradores y clientes en la valoración.
Algunos ejemplos de lo anterior son las aplicaciones de biometría, los procesos de apertura de cuentas en los diferentes canales, herramientas como el módulo de asignación de turnos en sucursales o nuevas aplicaciones en móvil y banca por internet.
Nuestro modelo de servicio sienta las bases de una cultura centrada en el cliente para brindarle soluciones y alternativas personalizadas, así como una mejor relación y oportunidad para que experimente momentos únicos y memorables. Durante 2017 y 2018, capacitamos a más de 10,000 colaboradores en todo el país, lo cual generó mejoras importantes en atributos como atención al cliente, amabilidad y conocimiento del personal de las sucursales, además de incrementar entre 68 y 80% el sentimiento positivo de los clientes.
Contamos con 160 equipos multidisciplinarios denominados “Células”, que involucran a toda la organización en procesos de mejora continua. Estos equipos trabajan con una metodología ágil, que consta de más de 290 iniciativas de transformación de impacto en el cliente que genera valor en el corto plazo.
El proceso de transformación al interior de Banorte, y el uso de metodologías, así como una cultura centrada en el cliente, han generado un crecimiento importante en el NPS en los diferentes canales, productos y servicios.
| Evolución del NPS por canal / segmento | |
|---|---|
| Canal / segmento | % Crecimiento NPS |
| Sucursales | 18% |
| Segmento Preferente | 26% |
| Banca por internet | 21% |
| Banca móvil | 13% |
Recientemente se realizaron estudios que muestran la evolución y la madurez de Banorte en nuestra experiencia con el cliente, lo cual nos ha permitido posicionarnos dentro del promedio de las empresas líderes mundiales en este rubro.
Madurez de Banorte en OCEM* vs líderes
Banorte se encuentra ahora en el mismo nivel que el “Líder CX”; nivel que alcanzó con mayor rapidez que la mayoría de las compañías.
Fuente: Medallia © Copyright 2018
* Organizational Customer Experience Management.
1Customer Experience.
Estos son algunos de los procesos de transformación que han sido valorados por los clientes de Banorte:
Asistente virtual Banorte: a finales de 2018 liberamos el servicio de chat interactivo y asistente virtual, basado en inteligencia artificial (IA); a través del cual, nuestros clientes pueden realizar transacciones monetarias y recibir respuesta a sus preguntas, en un lenguaje que les resulte familiar.
Banca móvil: en los pasados nueve meses, la célula de banca móvil ha generado el rediseño de más de 60 servicios, el diseño de 15 nuevas funcionalidades y de 25 mejoras; esto nos permitió escalar tres posiciones en el ranking competitivo del sector financiero en México y crecer 210% en las operaciones monetarias y de consultas de la banca móvil.
Originación de clientes en sucursal: contamos con una plataforma en sucursales que permite dar de alta a los clientes de forma completamente digital. La eficiencia de este sistema ha facilitado la oferta y experiencia del cliente, incrementando de 1.4 a 3.5 productos por cliente.
Banorte cuenta con una arquitectura tecnológica flexible y multicanal que permite generar experiencias únicas en cualquier punto de contacto con el banco. Estas funcionalidades garantizan valor para nuestros clientes, ya que utilizan como procesos intuitivos de alta usabilidad y autoservicio. A partir de la información y los datos del cliente, diseñamos campañas de ofertas de productos y servicios enfocados, incrementando de forma importante el nivel de aceptación.
Gracias a la transformación tecnológica, los clientes nuevos son 100% digitales, y la originación en línea y los productos y servicios que se ofrecen en estos canales son una muestra clara de la orientación de Banorte hacia la experiencia digital.
Como resultado de las estrategias de trasformación digital, el índice de esfuerzo (customer effort), pasó de 2% en 2016 a -22% en 2018, lo que significa que en Banorte contamos con canales eficientes y sencillos de operar para los clientes.
Trabajamos con un esquema de resolución y asesoría clara y rápida.
El NPS en aclaraciones incrementó 200% gracias a la mejora del tiempo de atención y respuesta a nuestros clientes. En 2018, cumplimos 97% de los reclamos vencidos y, con ello, logramos que 80% de las aclaraciones fueran resueltas en el transcurso de las primeras 72 horas.
La implementación de tecnología de punta en el centro telefónico Banorte permitió reducir 20% la duración de llamadas y mejorar el tiempo promedio de espera.
El nuevo menú telefónico brinda a nuestros clientes una atención personalizada desde el inicio de su llamada, con mejor navegación, lo cual incrementa el autoservicio. Este cambio generó un incremento de 18% en el NPS en la resolución al primer contacto (FCR).
Actualmente, nuestro centro de contacto está enfocado en proyectos que nos llevarán a ser uno de los centros más modernos y eficientes de México.
